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Die Erforschung von Ingroup-Outgroup-Verhältnissen erklärt Diskriminierung seit den 80er Jahren so (Man kann das in den klassischen Experimenten der Minimalgroup-Forschung nachlesen):

Wo immer ein Mensch sich mit einer Gruppe identifiziert, oder von Anderen mit einer Gruppe identifiziert wird, ist diese Zuschreibung über Kategorien vermittelt (Attribute). Tatsächlich können die Kategorien zuerst da sein, sobald sie soziale Bedeutung gewinnen, hat sich die Gruppenidentität darüber auch schon gebildet. Dafür genügen Minuten. Bedeutsam macht Kategorien z. B. der Wunsch nach Wir-Gefühl, Dazuzugehören oder auch nach Orientierung darüber, wie man sich sozial erwünscht verhält, den eigenen und anderen Leuten gegenüber. Ich muss mich in der Ingroup nicht mehr in jedem Moment fragen, was ich will, weil ich weiß, was man als „Soundso“ tut.

Jede Ingroup grenzt sich von Outgroups auf bestimmte Weise ab. Die Ingroup besteht aus Individuen, die Outgroup sind entindividualisiert „die Anderen“. Die Ingroup wird notorisch aufgewertet, die Outgroup abgewertet durch kategoriale Vorurteile. Hier wird es politisch. Es geht um Hierarchien, um Macht über Andere. Die Macht vergrößert sich mit der Menge der Ingroups, der eine Person angehört. Männlich, weiß, gutsituiert, da lebt man gruppendynamisch auf dem Olymp der Privilegierten. Wenn wir uns treffen, Jungs, lasst uns darüber sprechen, wie wir von dort runter kommen. Wir sind Teil eines Diskriminierungs-Problems:

💡 Die Wirkung, zu diskriminieren, setzt zweierlei voraus,
1. du bist in einer Ingroup und teilst ihre Vorurteile,
2. du hast Macht.
Diese Wirkung haben Frauen allenfalls in einer Kita gegenüber dem einzigen männlichen Erzieher.

👉 Die schlichte Wahrheit ist deshalb: Weiße, Männer, Reiche können nicht diskriminiert werden. (Ausnahme: intersektionell, als homosexueller Mensch, oder als BIPoC in der eigenen Ingroup).

Wer Diskriminierung bekämpfen will, setzt am besten gleich bei der Kategorisierung an, bei den Stereotypen zu Mann/Frau z. B.. An der Differenz hängt kognitiv das Patriarchat. Deshalb ereifern sich trumpartige Männer zuerst über Transmenschen und Queere. Die stellen das Fundament der Hierarchien in Frage.

Wenn Frauen nicht nur die „Anderen“ wären, sondern Individuen, die über ihren Körper wie Männer selbst entscheiden, dann wäre diese Outgroup sehr in Frage gestellt. 👉 Case in point: Shame on you CDU und FDP!

Es geht bei diesen Fragen um Gender, sexuelle Selbstbestimmung, Mein Körper gehört mir u. a. um das gruppendynamische Zentrum gesellschaftlicher Macht.

Entsprechend albern sind die Versuche der Republikaner, DEIB-Bestrebungen als „diskriminierende und illegale Bevorzugungen“ darzustellen. Durch Massnahmen für mehr Diversität, Gerechtigkeit und Teilhabe, sagen sie, werden weiße Männer diskriminiert. Deshalb seien die Maßnahmen abzuschaffen. Als ob DEIB weiße Männer diskriminieren könnte (oder auch nur wollte).

Tags: Feminismus, Gruppendynamik, DEIB, Demokratie

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WIE SICH FÜHRUNGSKRÄFTE UND BERATENDE ENTWICKELN: M5Lead groups.

„Hab ich schon alles gemacht“. Wir sprechen oft mit erfahrenen Führungskräften, auch welchen, die es werden wollen. Die guten sind mit großem Eifer dabei, an ihren Fähigkeiten zu arbeiten. Lebenslanges Lernen. Sie haben ihren Persönlichkeitstyp bestimmt, waren in diversen systemischen Weiterbildungen, haben ihre Toolsets prall gefüllt und sich auf einem „my bright future retreat“ von dem ganzen Qualifizierungstrip optimal erholt. Ich karikiere etwas. Wichtig ist der Endzustand, das klare Gefühl: das allein wird es nicht bringen.

Es reicht nicht, viel zu wissen und zu verstehen. Noch nie hat ein Mensch so schwimmen gelernt: Input zu „Armbewegungen mit Beinbewegungen koordinieren in Flüssigkeiten.“ „Betreutes Über-Wasser-bleiben im Planschbecken.“ Man muss natürlich selber rein in die Fluten und den Boden unter den Füßen verlieren. Das Schwimmen spüren, sich zurechtfinden, lustvoll-ängstlich herumrudern, den eigenen Bewegungsstil finden. Den eigenen Atemrhythmus. Rückmeldungen bekommen. Anpassungen vornehmen. Und immer, immer sicherer werden.

Gruppendynamische Trainings sind so ein Becken für die Beziehungsgestaltung von Führungskräften und Beratenden. Tatsächlich haben viele Führungskräfte und Berater*innen alles gelernt, was sie für die Transformation brauchen. Was noch fehlt, ist die Sicherheit im „Tanz der Kooperation“ mit den Kund*innen und Kolleg*innen. Im Training kann man genau das üben und reflektieren.

M5Lead groups ist ein Entwicklungsprogramm, das gleich zwei Trainings einschliesst:
- Eines mit dem Fokus auf „Person und Gruppe“. Da geht es um Sie und wie Sie in Gruppen wirksam werden können. Ganz persönlich, ganz konkret, live in der Gruppe.
- Das zweite Training legt den Fokus auf „Organisation, Team, Gruppe“. Die Gruppe erprobt und reflektiert, wie sie arbeitsfähig wird miteinander. Wie sie Entscheidungen trifft und deren Wirkungen überprüft. Wie sie sich als Team entwickelt und wächst.
- Zwei Workshops flankieren die Trainings mit thematischen Schwerpunkten zu Führung (Macht, Selbtsorganisation…) und Transformation (Delegation, Konflikt…). Im Workshop Transformation arbeiten wir mit Berufsschauspielern, die lebensecht Ihre Arbeitsszenen als Sparringspartner spielen. Holen Sie Ihre Arbeitswirklichkeit in den Kurs!
- Um Ihre ganz konkreten Fragen im Arbeitsalltag geht es auch in den Supervisiongruppen. In kleinen Gruppen treffen Sie sich dreimal online und werden intensiv beraten.

Wir haben das Programm so knapp gestaltet, wie es mit gutem didaktischen Gewissen geht. Und so intensiv, wie möglich. Mehr eigene Aktivierung und mehr Transfer geht in diesem Umfang nicht.

👉Der beste Zeitpunkt anzufangen, ist jetzt. Mal raus aus der Mühle und richtig engagiert was Neues lernen!

💡 Infos und Anmeldung:
https://diegruppendynamiker.de/termine/#m5lead

Tags: Gruppendynamik, Training, M5Lead, Beratung, Weiterbildung, diegruppendynamiker

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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

9. WIR ARBEITEN MINIMAL-INVASIV
Die Geschäftsführerin weiß, dass ihre Organisation bei sechzig Mitarbeitenden mehr Führungskräfte braucht als sie allein. Ein Vorstand erkennt, dass die Abteilungen sich gegeneinander abschliessen und mehr Kontakt benötigen. Zwei Beispiele für viele. In der Regel haben erfahrene Menschen an der Spitze einen Riecher für das, was zu tun ist. Warum holen sie uns Berater*innen dann? Weil sie wissen, dass außer ihnen vielleicht kaum jemand so denkt. Und weil sie ahnen, dass sie nicht sicher sein können, die Situation richtig einzuschätzen. Sie brauchen eine Gruppe, die ihre Ziele teilt, mit ihnen forscht und ihre Perspektive mutiger hinterfragt, als es im Unternehmen jemand wagen würde.

Schwache Leitungen wünschen sich dann eine Unterstützung, die ihnen alle Sorgen nimmt. Die Berater*innen sollen die Perspektive der Leitung psychologisch-kommunikativ durchboxen oder sonstwie ins System hinein manipulieren. Starke Leitungen verstehen, dass das nicht geht. Das ist die Basis der Zusammenarbeit.

Organisationsdynamik ist komplex. Schon sich selbst organisierende Gruppen und Teams sind komplexe adaptive Systeme. Sie bestehen aus Beziehungen, in denen interagiert und wahrgenommen wird. Beides beeinflusst maßgeblich das zukünftige adaptive Verhalten der Gruppenmitglieder. Dadurch entstehen Rückkopplungseffekte, deren Folgen grundsätzlich nicht mehr prognostizierbar sind. Es entsteht Emergenz, also eine gewisse Mischung aus Überraschung und Stabilität in der Selbstorganisation der Gruppe. Gruppen sind dadurch nicht nur kompliziert, also prinzipiell vorhersehbar, wenn man nur den vollständigen Überblick über Verhalten und Motive der Menschen in einem Moment X hätte. Sie sind komplex, weil jedes Tun die Verhaltensgrundlage der Akteure und Beobachter verändern kann und entsprechende neue, nicht prognostizierbare Veränderungen im Beziehungsgefüge auslöst.

Wenn sich Gruppen- und Organisationsdynamik prinzipiell nicht sicher prognostizieren lässt, gibt es keinen Grund für Beratende, das ganz große Rad zu drehen (außer Mehrverdienst auf Kosten der Kundschaft). Es mag für die Leitung vielleicht nötig sein, basale Strukturen zu verändern oder die Strategie anzupassen. Gruppendynamische Berater*innen begleiten jede Veränderung minimal-invasiv. Überschaubare Untersuchungen, Versuche, Reflexionsorte, Feedback-Gelegenheiten zwischen Anspruchsgruppen, Dialoge auf verschiedenen formalen Ebenen der Organisation… Wir regen das Nachdenken im sozialen System über sich selbst an, Selbst-Veränderung. Dazu braucht es nicht viel. Die richtigen Themen schenken uns Widerstände und Konflikte. Der Rest ist Handwerk, Arbeit an Designs und im Staff und mit der Leitung. Solide Beziehungsarbeit eben.

Tags: Organisationsdynamik, Organisationsentwicklung, Gruppendynamik, Beratung

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Führungskräfte im Training sagen manchmal: „Beziehung? Hab ich mit meinem Mann und Freundinnen, aber in der Arbeit?“ Was mit der Rückfrage abgewehrt wird, ist die Bedeutung, die Gefühle für Kooperation haben. „In Beziehung gehen“, „in Kontakt sein“, „Resonanz empfinden“ etc., mit solchen Formulierungen ist ein Geschehen zwischen Menschen gemeint, das man spüren kann, aber nicht 1:1 kommunizieren. Es spielt sich zwischen den Körpern der Menschen viel ab, was ihr Handeln beeinflusst. Es gibt reges soziales Leben außerhalb sprachlicher Kommunikation. Kommunikation begehrt nichts. Menschen dagegen ständig. Und sie spüren es und reagieren alle darauf. Da ist so viel Ausdruck zwischen Menschen ohne irgendeine Darstellung von etwas als dem bloßen Gefühl und der Beziehung im Hier und Jetzt. So viel bedeutsame Mitteilung mit so wenig klar codierter Information! (Der hartnäckige Impuls, die soziologische Relevanz dieser Beziehungsdynamik zu leugnen, hat Luhmann ein üppiges, steriles Lebenswerk beschert.😉)

Nimmt man das Beziehungsgeschehen in Teams ernst, kann man Interaktionen erkennen, die eine Brücke schlagen von demokratie-politischen, gesellschaftlichen Zielen zu den mikropolitischen Welten in der Arbeit. Hier sehe ich den wertvollsten Beitrag der Gruppendynamik als Forschungsfeld und Format der Erwachsenenbildung: Grundlagen der Demokratie zu fördern und das Arbeitsleben menschenfreundlicher zu gestalten.

📖 Deshalb habe ich zu diesen Themen einmal meine Gedanken sortiert und in „Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für angewandte Organisationspsychologie“ veröffentlicht.

Mein Text vertritt drei Thesen:
1. In Teams läuft immer eine Gruppendynamik mit. Entweder leiden sie im Team darunter oder sie ist der Kooperation förderlich. Weil manche in der Organisationssoziologie diese Beobachtung ausblenden (Kühl z. B.), wird mit „Gruppendynamik“ meist nur unnötiger Stress assoziiert. Das ist schade und verschenkt eine Chance: nämlich den förderlichen Einfluss der Gruppendynamik auf die Kooperationsfähigkeit eines Teams zu beschreiben.
2. Förderliche Gruppendynamik erkennt man am Umgang mit Autorität im Team. Da lassen sich drei unterschiedliche Muster in Gruppen erkennen (abhängige Bindung, ablehnende Bindung, differenzierte Bindung). Reife Teams können ihre Autoritätsmuster situationsangemessen wechseln. Der Einfluss der Autorität auf die Leistungsfähigkeit von Teams wird auch in neueren Studien belegt.
3. Teams, die das können, sind mikropolitisch betrachtet demokratische Teams. Sie haben sogar positive makropolitische Effekte, weil die Erfahrung, in der Arbeit gehört zu werden, rechtsextreme, autoritäre Einstellungen unwahrscheinlicher macht.

👉Ganzen Artikel gerne hier holen!

Hier geht´s zu meine Veröffentlichungen

Tags: Gruppendynamik, Organisationsentwicklung, Demokratie, Teams, Publikationen

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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

8. KANN MAN TRAINIEREN, WAS TEAMS INTELLIGENT MACHT?

Nein und Ja.

Die Intelligenz von Menschen gilt als messbar. Für Gruppen haben Forscher*innen Vergleichbares behauptet (Link im Kommentar). Es waren in den untersuchten Gruppen drei Faktoren hilfreich, um zielorientierte Aufgabentypen gemeinsamen zu meistern:

-> die durchschnittliche Fähigkeit der Gruppenmitglieder zur Empathie.
Wie kommt das? Menschen, die sich an die Stelle anderer versetzen können, sind eher in der Lage, deren Ideen und Motive zu erfassen. Sie können in Konflikten die Interessen und Gefühle der Gegenpartei besser nachvollziehen. Damit sind sie auch eher in der Lage, der richtigen Person Autorität zu schenken und sich einer guten Idee anzuschließen. Sie verhalten sich sozial kompetenter, was den nächsten Faktor günstig beeinflusst:

-> Die Anzahl der Interaktionen zwischen den Gruppenmitgliedern.
Hier ging es nur um die Menge der Bezugnahmen untereinander, nicht um ihre Form oder ihren Inhalt. In Gruppen, die lebendig im Austausch sind, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass alle gehört werden. Gibt es empathische Menschen in der Gruppe, wird auch mal eine nach ihrer Meinung gefragt, die lange nichts gesagt hat. Die Fülle der Perspektiven nimmt zu.

-> Die Anzahl der Frauen. Tatsächlich nimmt die Intelligenz in einer Gruppe mit dem Frauenanteil zu - bis zu einem Maximum von 80% Frauenanteil. Das könnte man auf die beiden anderen Faktoren beziehen: Einfühlungsvermögen wird in der Erziehung von Mädchen eher belohnt als Durchsetzungswille. Frauen tun sich leichter damit, einfach mal in Kontakt zu gehen, wenn jemand schweigt oder seltsames Zeug redet. Sie sind oft sozial kompetenter. Narzisstische Menschen allerlei Geschlechts senken übrigens die Gruppenintelligenz, weil sie zu Selbstdarstellung und Dominanz neigen und Andere eher zu Gefolgsleuten oder einfach still machen.

Fazit: Ein Team, das unklare oder bekloppte Aufgaben hat oder sonstwie von der Organisation vernachlässigt wird, wird nicht intelligent sein. Den Kontext muss man einsteuern, das lässt sich nicht mit Training kompensieren. Stimmt der Rahmen halbwegs, lassen sich Empathie und Interaktionskompetenz gut trainieren (besonders wenn Mitglieder einer Organisation unterschiedliche Trainingsgruppen besuchen. Soziale Distanz hilft). In gruppendynamischen Trainings geht es darum: durch Feedback die eigene Empathiefähigkeit zu steigern. Man erlebt im Training, wie Gruppen sich zur erforderlichen Kooperation anregen. Die Konfliktfähigkeit nimmt zu, man lernt Gruppen zu steuern.

Nicht intelligente Menschen machen Gruppen intelligent. Die notorisch unterschätzte Kraft guter Beziehungsgestaltung ist die Basis für Teamintelligenz.

Tags: Teams, Gruppendynamik, Organisationsdynamik, Beratung, Organisationsentwicklung

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Der feministische Normenwandel ist nicht aufzuhalten. Und: es gibt noch viel zu tun, bis wir in einer diskriminierungsfreieren, gerechteren Arbeitswelt und Gesellschaft angekommen sind.

Wenn wir heute gruppendynamisch mit Führungskräften arbeiten, sind entschieden patriarchal eingestellte Personen schon in der Minderzahl. Was mir gleichwohl laufend begegnet, sind stereotype Verhaltensweisen in Gruppen, die selbst diskriminierungssensiblen Menschen unterlaufen.

Ein dreitägiger Workshop für Führungskräfte in der Industrie. Die 16 Teilnehmenden bilden zwei Gruppen. Jede Gruppe bekommt eine Teamaufgabe und begrenzt Zeit, um sie zu bearbeiten. Wenn die zwei Teilgruppen die Arbeit aufnehmen, filmen wir die erste Session, um sie gruppendynamisch zu analysieren. In „meiner“ Gruppe hatten zwei Frauen vom Start weg das Ruder in der Hand und führten ihr Team informell. Später stellte sich heraus, dass sie zu zweit im Auto angereist waren und so einen Vorsprung an Vertrautheit hatten. Die Gruppe bestand aus 4 männlich und 4 weiblich gelesenen Menschen. Die Männer waren zu Beginn klar subordiniert und konnten sich gegen das Frauenbündnis nicht durchsetzen. Als die zwei Frauen eine Einzelarbeit instruierten, wendete sich das Blatt. Alle schrieben ihre Ideen still auf Kärtchen. Dann präsentierten sie ihre Karten und hängten sie an eine Pinwand. Es begannen die Männer, in epischer Breite stellten sie ihre Ideen vor. Als die ersten Frauen dran waren, sah man sie ihre Karten sortieren. Einzelne Kärtchen steckten sie weg mit den Worten, das sei ja so ähnlich wie vom Vorredner… Alle versicherten, sich kurz fassen zu wollen, weil die Zeit schon knapp sei. Sie nahmen sich auch deutlich weniger Raum als die männlichen Kollegen. Ich hab die Redezeiten gestoppt: M:F = 2:1.

Während die Männer mit Dominanz versuchten, Boden im mikropolitischen Spiel der Gruppe gutzumachen, und an individueller Sichtbarkeit gewannen, waren die Frauen dem großen Ganzen verpflichtet. Zwei von ihnen steuerten, solange es dran war und alle nahmen sich zurück, als es für die Gruppe zeitlich eng wurde.

Selbst in sozial kompetenten Gruppen schimmern die patriarchalen Strukturen und Stereotypien immer wieder durch. Deshalb ist es so wichtig, die eigene Wahrnehmungsfähigkeit dafür laufend zu stärken.

Eine fantastische Gelegenheit dazu bietet am 07.02.2025 der Fachtag „Der lange Schatten des Patriarchats“ zur Organisationsdynamik in Beratungsprozessen, zu dem die DGGO und die DGSv gemeinsam einladen. Den Fachtag haben Manuela Wittig, Caroline J.M. Hein und ich vorbereitet. Die einführenden Impulse geben uns Adriana Burgstaller und Robert Franken. Es wird viele Workshops zum praxisnahen Austausch geben.

👉 Am besten gleich anmelden:
https://lnkd.in/dPRVMU6G

👉 DGGO-Mitglieder und externe Personen melden sich gerne via E-Mail an: veranstaltungen@dgsv.de

Tags: DGGO, DGSv, Feminismus, Fachtagung, Organisationsdynamik

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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

7. WANN WIRD´S IM TEAM SINNVOLLERWEISE PERSÖNLICH?
 
Vorab: Persönlich zu werden, bedeutet nicht, einander Privates zu erzählen. Das geht in der Arbeit niemanden etwas an. Persönlich zu werden, bedeutet, wo es nötig ist, die eigenen Interessen zu verdeutlichen. Ich bin persönlich, wenn ich Menschen schildere, wie ihre Handlungen auf mich wirken, was ich will und was nicht. Persönlich ist, wer konfliktbereit ist und mit sich reden lässt. Mehr ist erstmal nicht nötig, um mit Gruppendynamik im Team sinnvoll umzugehen.
 
Teams produzieren immer Gruppendynamik in den Arbeitsbeziehungen. Die spannende Frage ist, wie viel Aufmerksamkeit das in einem Team erfordert. Das heisst: Wie persönlich muss ein Team fallweise werden, um seine Aufgaben zu bewältigen? Wieviel oder wie wenig persönlicher Austausch ist anzuraten?

Ich würde sagen: So wenig wie möglich, so viel wie nötig. Menschen sind grundsätzlich vor einem zu umfassenden Zugriff der Organisation auf ihre Person zu schützen.
 
Andererseits gibt es durchaus organisationale Erfordernisse in Teams, die im Team vorübergehend oder regelmäßig mehr persönlichen Austausch nahelegen:
 
1) Abhängig von der Aufgabe
- Wenn die Person das Arbeits-Instrument ist, z. B. in psychosozialen Berufen. (Beziehungsarbeit)
- Bei einigen kreativen Gruppenaufgaben. (Wer kann was gut?)
- Wenn das Team sehr autonom ist, also z. B. selbst seine Aufgaben, Ziele und Wege bestimmen soll. (Konfliktpotential)
- …
 
2) Abhängig vom organisationalen Kontext:
- In Veränderungsprozessen (wer will was?)
- Bei mehrfachen Team-Zugehörigkeiten (Loyalitätskonflikte)
- Unter lateraler Führung in Selbstorganisation (viele Verhandlungsthemen)
- Wenn es schwer zu regelnde Konflikte gibt („gute Luft“ trotz struktureller Konflikte)
- Solange das Team neue Mitarbeitende integrieren soll. (Organisationskultur)
- …
 
3) Abhängig vom Grad der persönlichen „Betroffenheit“:
- Existentielle Themen (Arbeitsplatz/Einkommen, Sinn)
- Grundbedürfnisse sind berührt (Sicherheit, Entwicklung, Vertrauen, Autonomie…)
- …
 
-> Wie wird es sinnvoller Weise persönlich?
Mit Feedback. Gerne knapp, pointiert. Bedarfsweise moderiert. In einem Setting, das Z u h ö r e n fördert. Zu vermeiden sind die drei Grundfehler des Feedbacks in Organisationen (Schattenhofer):
Anonymisierung. Der Geber bleibt unbekannt. Keine Dialogmöglichkeit.
Informalisierung. Feedback hat keinen formalen Raum. Im Flurfunk bekommt man das Feedback dann gleich mehrfach bis zur Beschämung, statt 1x im Team und gut.
Intimisierung. Feedback betrifft die Person quasi „als Mensch“ unabhängig von der Aufgabe.

Wann muss eine Führungskraft persönlich werden?
Wenn sie das Gefühl hat, es ist dran.
Woher weiß sie das?
Aus ihrer Erfahrung mit Gruppen.

Das kann man trainieren:
https://diegruppendynamiker.de/termine/
Linkedin.com/company/diegruppendynamiker
https://www.dggo.de

Tags: diegruppendynamiker, Gruppendynamik, Organisationsentwicklung, Beratung, Training, Teams

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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

In Veränderungsprozessen kommen wir regelmäßig an den Punkt, wo es Widerstand aus dem System gibt. Einzelne Gruppen oder Personen verweigern sich, widersprechen lautstark oder leisten passiven Widerstand, indem sie weitermachen, als wäre nichts Neues geplant. Diese Momente sind wertvoll. Kippen Sie da kein Schlangenöl vom Motivations-Coach drüber. Diese Momente zeigen, dass das System wirklich beginnt, seine Strukturen probehalber zu lockern, den „Unfreeze“ zu wagen, was man an den Gegenkräften erkennt. Ohne einen gewissen Veränderungsschmerz ist das nicht zu haben.

Ein kleines Unternehmen wächst und die Leitung wünscht sich eine mittlere Führungsebene, die sie entlastet. Kaum ist der Plan veröffentlicht, heisst es in der Belegschaft: „Bislang ging es doch auch ohne.“ „Was das kostet.“ „Wir sollten einfach nicht mehr wachsen.“ „Wir brauchen im Team keinen Chef.“ „Was sollen die denn genau tun?“ Und das alles hat seinen wahren Kern. Neue Führungskräfte wirbeln Staub auf. Sie müssen sich erst in ihren Rollen finden. Es wird zu Fehlern kommen. Die Leitung und alle anderen werden erstmal zusätzliche Arbeit damit haben, sich umzustellen.

Es kostet Organisationen eine Menge Energie, Ihre Struktur aufrecht zu erhalten. Zusätzliche Energie kostet es, sie zu verändern. Wo sich die tägliche Arbeit des Strukturaufbaus der Entropie entgegenstemmt, ist Veränderung eine zusätzliche Last. Jede Veränderung muss es Wert sein, diesen Preis zu zahlen. Aber selbst gut begründete Veränderungen sind kein Selbstläufer. Es wäre seltsam und realitätsfremd, wenn alle Gruppen im System den Change rundweg begrüßen würden. Die Ambivalenz im Prozess ist unser bester Indikator dafür, dass wir es mit der Realität und nicht bloß mir unseren Wünschen zu tun haben. Nur wenn es Für und Wider gibt, Lust und Angst, bin ich noch nicht in mythisches Wunschdenken abgeglitten.

Widerstände in der Organisationsentwicklung helfen uns:
* die Ängste im Unternehmen kennenzulernen.
* wirksame Normen im Unternehmen kennenzulernen.
* das angemessene Tempo zu finden.
* die richtigen Personen mitzunehmen und andere evtl. gehen zu lassen.
* zu verstehen, was angesehen und bewahrenswert ist in der Organisation.
* den Preis der Veränderung richtig einzuschätzen.
* Konflikte zu entdecken und die Konfliktfähigkeit in der Organisation zu erhöhen.

Das letzte ist vielleicht das Wichtigste: an jedem Widerstand werden Bedürfnisse und Interessen sichtbar, die integriert gehören. Gelingt das halbwegs, wird die neue Struktur vielleicht noch robuster sein als die alte es war. Und flexibler: denn nun ist bekannt, dass Veränderung gelingen kann, ohne die strukturelle Integrität zu überdehnen.

Ein federnder, konstruktiver Umgang mit Widerstand lässt sich trainieren:
https://lnkd.in/dZuNM_eV

Tags: Gruppendynamik, Organisationsdynamik, Organisationsentwicklung, Beratung

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5. WENN ZIELE KEIN BEDÜRFNIS SIND

Wer immer zielstrebig mehr erreichen will, bringt sich womöglich um das, was sich von selbst einstellt. Es geht mir selbst deshalb meistens nicht um Ziele, sondern um Bedürfnisse. Ich kenne kein Bedürfnis nach Zielen. Es gibt für mich den Wunsch nach verbesserter Bedürfnisbefriedigung, nach der Fähigkeit dazu. Wer hat, dem wird gegeben. Wer immer strebend sich bemüht und „noch nicht“ hat, dem wird genommen: Ruhe, Zeit, Mut, Glück.

Es gibt die breit verbürgte Erfahrung, dass ein Ziel Menschen Kraft schenkt (z. B. im Sport) und sie sogar am Leben hält (vgl. Victor Frankl). Aber das bewirkt nicht das Ziel. Das bewirkt sein Sinn, den es für die Person hat. Es muss uns etwas angehen. Es muss uns ein Bedürfnis sein. Und das kann man nicht anstreben.

Wenn Aufträge in der Organisationsentwicklung nicht direkt von der Geschäftsleitung kommen, schicken die manchmal die Kommunikationsabteilung vor. Eine Schwierigkeit in der Organisation („Konflikte“, „Widerstand“...) wird als Marketingproblem verstanden. Und da ist, bei aller Hilflosigkeit, was dran. Die Leitung ahnt, dass die Mitarbeitenden andere Bedürfnisse haben müssten, um mit den Zielen der Leitung einverstanden zu sein. Und wer kennt sich mit dem Einpflanzen von Bedürfnissen aus? Marketing.

Tatsächlich sind solche Versuche, die Bedürfnisse der Belegschaft zielgerecht zuzurichten, zum Scheitern verurteilt. Der goldene Weg, die Valenzen der Menschen zu beeinflussen (neben Geld, Status und anderen notorisch knappen Bestechungsmitteln), besteht darin, sie in Gruppen ihre Arbeitswelt erkunden zu lassen. Sie müssen selbst miteinander etwas finden, was sinnvoll genug ist, es in aller Ambivalenz erstrebenswert zu finden. So erarbeiten sie sich einen realistischen Umgang mit Bedürfnissen, die in der Arbeit befriedigt werden können. Und lernen kennen, was vielleicht nicht zu den Ansprüchen der Organisation passt. Dieser Weg ist eher langwierig, nicht frustrationsfrei, relativ unwägbar und nicht sehr zielstrebig. Aber er nimmt die Menschen, und was ihnen wichtig ist, ernst. Er verändert, wenn es glückt, das Normengefüge in der Organisation. Das geht nicht ohne gemeinsame neue soziale Erfahrungen. Ein sinnvolles Ziel ist diese funktionale Form der Kooperation.

Hilfreich ist, die FORM der Kommunikation beschreiben zu können, die den Aufgaben der Organisation entspricht (systemischer Realkonstruktivismus, https://lnkd.in/dXiEK3R7), und sich mit den Menschen Schritt für Schritt auf den Weg der Veränderung zu machen. Diese Prozesse begleiten Gruppendynamiker*innen mit der nötigen Klarheit und Einfühlung.

Beides kann man übrigens lernen:
www.dggo.de
https://lnkd.in/dFwXAks7
https://lnkd.in/dKsSqVmc

Tags: Organisationsdynamik, Organisationsentwicklung, Gruppendynamik, Beratung

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4. MACHT IN GRUPPEN IST IM FLUSS.
Wie Fische im Wasser, so schwimmen wir in Gruppen in der Macht: Sie fällt uns meist kaum auf, aber wir spüren sie spätestens dann, wenn wir gegen den Strom schwimmen wollen. Gruppen sind eher fähig, etwas zu erreichen, wenn die richtigen Gruppenmitglieder im richtigen Moment Macht zugebilligt bekommen.

Es gibt drei Hauptgründe, weshalb Gruppen nie ganz aufhören können, Macht neu zu verteilen.
1) Die Umstände oder Aufgaben ändern sich und es wird notwendig, sich anders zu verhalten.
2) Neuankömmlinge kennen die Gepflogenheiten noch nicht, bringen aber eigene, abweichende Erfahrungen und Konventionen mit.
3) Gruppenmitglieder, die schon länger dabei sind überraschen irgendwann mit unkonventionellen Ideen. Dazu müssen sich die Anderen dann verhalten.

Die Not, die Neuen und die Erfindungskraft der Menschen locken den Fluss der Macht über die Ufer. Jedes Mal, wenn Menschen ihre Verhaltens-Erwartungen aufeinander abstimmen, befestigen Sie ein Stück vom Ufer. Jedes Mal wenn sie diese abgestimmten Erwartungen ändern, ändert sich der Flusslauf ein wenig.

Das Flussbett: Norm und Konvention
In Deutschland isst man mit Teller und Besteck. Das ist allgemein so, trotzdem gilt diese Konvention für bestimmte Menschen in bestimmten Situationen. Im Hochgebirge werden Bergsteiger ihre Brotzeit weniger förmlich vespern. Damit die Konvention gilt, muss ich wissen, auf welche Personenkategorien und welche Situationstypen sich das erwartete Verhalten bezieht (vgl. Heinrich Popitz). Abweichungen und Fehler bei solchen Konventionen werden von der Gruppenöffentlichkeit in der Regel milde beurteilt.

Es gibt Situationen, in denen eine Abweichung von dieser Konvention zu harscheren Reaktionen führt. Wer bei einem Staatsbankett mit den Fingern isst, wird des Saales verwiesen. Diesmal gilt die Konvention „Du sollst mit Messer und Gabel essen“ als Norm und wird mit Sanktionen geschützt.

Konventionen entspannen das Zusammenleben. Sie befreien von der Last, ständig zu entscheiden, „was soll ich tun?“. Normen bleiben dagegen immer ein spannendes Thema, weil sie Grenzfälle des Verhaltens mit Sanktionen ausschliessen.

Konventionen und Normen nehmen Menschen Macht ab, schützen sie aber auch vor Willkür. Indem Normen verbindlich sind, schaffen sie zwischenmenschliche Bindungen. Sie geben dem Fluss der Macht Raum zum Fliessen und schliessen alle anderen Räume aus. Zusammen mit sozialen Rollen sind Normen ein Baumaterial, das erstaunlich komplexen Flussläufen in Gesellschaft und Organisationen eine Form geben kann.

Wer Organisationen transformieren will, muss verstehen, wie Gruppen den Flusslauf der Macht sukzessive ändern. Wo entstehen vielleicht Überflutungsflächen, Nebenläufe, Deiche? Was trauen wir dem Fluss zu? Und wann bekommen wir Angst und rufen nach Strategie und Baggern?

Mut lässt sich trainieren:
https://lnkd.in/dZuNM_eV

Tags: Organisationsdynamik, Organisationsentwicklung, Gruppendynamik, Beratung, Teams