6. WIR BEGRÜßEN WIDERSTÄNDE
18/06/24 08:08
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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.
In Veränderungsprozessen kommen wir regelmäßig an den Punkt, wo es Widerstand aus dem System gibt. Einzelne Gruppen oder Personen verweigern sich, widersprechen lautstark oder leisten passiven Widerstand, indem sie weitermachen, als wäre nichts Neues geplant. Diese Momente sind wertvoll. Kippen Sie da kein Schlangenöl vom Motivations-Coach drüber. Diese Momente zeigen, dass das System wirklich beginnt, seine Strukturen probehalber zu lockern, den „Unfreeze“ zu wagen, was man an den Gegenkräften erkennt. Ohne einen gewissen Veränderungsschmerz ist das nicht zu haben.
Ein kleines Unternehmen wächst und die Leitung wünscht sich eine mittlere Führungsebene, die sie entlastet. Kaum ist der Plan veröffentlicht, heisst es in der Belegschaft: „Bislang ging es doch auch ohne.“ „Was das kostet.“ „Wir sollten einfach nicht mehr wachsen.“ „Wir brauchen im Team keinen Chef.“ „Was sollen die denn genau tun?“ Und das alles hat seinen wahren Kern. Neue Führungskräfte wirbeln Staub auf. Sie müssen sich erst in ihren Rollen finden. Es wird zu Fehlern kommen. Die Leitung und alle anderen werden erstmal zusätzliche Arbeit damit haben, sich umzustellen.
Es kostet Organisationen eine Menge Energie, Ihre Struktur aufrecht zu erhalten. Zusätzliche Energie kostet es, sie zu verändern. Wo sich die tägliche Arbeit des Strukturaufbaus der Entropie entgegenstemmt, ist Veränderung eine zusätzliche Last. Jede Veränderung muss es Wert sein, diesen Preis zu zahlen. Aber selbst gut begründete Veränderungen sind kein Selbstläufer. Es wäre seltsam und realitätsfremd, wenn alle Gruppen im System den Change rundweg begrüßen würden. Die Ambivalenz im Prozess ist unser bester Indikator dafür, dass wir es mit der Realität und nicht bloß mir unseren Wünschen zu tun haben. Nur wenn es Für und Wider gibt, Lust und Angst, bin ich noch nicht in mythisches Wunschdenken abgeglitten.
Widerstände in der Organisationsentwicklung helfen uns:
* die Ängste im Unternehmen kennenzulernen.
* wirksame Normen im Unternehmen kennenzulernen.
* das angemessene Tempo zu finden.
* die richtigen Personen mitzunehmen und andere evtl. gehen zu lassen.
* zu verstehen, was angesehen und bewahrenswert ist in der Organisation.
* den Preis der Veränderung richtig einzuschätzen.
* Konflikte zu entdecken und die Konfliktfähigkeit in der Organisation zu erhöhen.
Das letzte ist vielleicht das Wichtigste: an jedem Widerstand werden Bedürfnisse und Interessen sichtbar, die integriert gehören. Gelingt das halbwegs, wird die neue Struktur vielleicht noch robuster sein als die alte es war. Und flexibler: denn nun ist bekannt, dass Veränderung gelingen kann, ohne die strukturelle Integrität zu überdehnen.
Ein federnder, konstruktiver Umgang mit Widerstand lässt sich trainieren:
https://lnkd.in/dZuNM_eV
Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.
In Veränderungsprozessen kommen wir regelmäßig an den Punkt, wo es Widerstand aus dem System gibt. Einzelne Gruppen oder Personen verweigern sich, widersprechen lautstark oder leisten passiven Widerstand, indem sie weitermachen, als wäre nichts Neues geplant. Diese Momente sind wertvoll. Kippen Sie da kein Schlangenöl vom Motivations-Coach drüber. Diese Momente zeigen, dass das System wirklich beginnt, seine Strukturen probehalber zu lockern, den „Unfreeze“ zu wagen, was man an den Gegenkräften erkennt. Ohne einen gewissen Veränderungsschmerz ist das nicht zu haben.
Ein kleines Unternehmen wächst und die Leitung wünscht sich eine mittlere Führungsebene, die sie entlastet. Kaum ist der Plan veröffentlicht, heisst es in der Belegschaft: „Bislang ging es doch auch ohne.“ „Was das kostet.“ „Wir sollten einfach nicht mehr wachsen.“ „Wir brauchen im Team keinen Chef.“ „Was sollen die denn genau tun?“ Und das alles hat seinen wahren Kern. Neue Führungskräfte wirbeln Staub auf. Sie müssen sich erst in ihren Rollen finden. Es wird zu Fehlern kommen. Die Leitung und alle anderen werden erstmal zusätzliche Arbeit damit haben, sich umzustellen.
Es kostet Organisationen eine Menge Energie, Ihre Struktur aufrecht zu erhalten. Zusätzliche Energie kostet es, sie zu verändern. Wo sich die tägliche Arbeit des Strukturaufbaus der Entropie entgegenstemmt, ist Veränderung eine zusätzliche Last. Jede Veränderung muss es Wert sein, diesen Preis zu zahlen. Aber selbst gut begründete Veränderungen sind kein Selbstläufer. Es wäre seltsam und realitätsfremd, wenn alle Gruppen im System den Change rundweg begrüßen würden. Die Ambivalenz im Prozess ist unser bester Indikator dafür, dass wir es mit der Realität und nicht bloß mir unseren Wünschen zu tun haben. Nur wenn es Für und Wider gibt, Lust und Angst, bin ich noch nicht in mythisches Wunschdenken abgeglitten.
Widerstände in der Organisationsentwicklung helfen uns:
* die Ängste im Unternehmen kennenzulernen.
* wirksame Normen im Unternehmen kennenzulernen.
* das angemessene Tempo zu finden.
* die richtigen Personen mitzunehmen und andere evtl. gehen zu lassen.
* zu verstehen, was angesehen und bewahrenswert ist in der Organisation.
* den Preis der Veränderung richtig einzuschätzen.
* Konflikte zu entdecken und die Konfliktfähigkeit in der Organisation zu erhöhen.
Das letzte ist vielleicht das Wichtigste: an jedem Widerstand werden Bedürfnisse und Interessen sichtbar, die integriert gehören. Gelingt das halbwegs, wird die neue Struktur vielleicht noch robuster sein als die alte es war. Und flexibler: denn nun ist bekannt, dass Veränderung gelingen kann, ohne die strukturelle Integrität zu überdehnen.
Ein federnder, konstruktiver Umgang mit Widerstand lässt sich trainieren:
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