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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

8. KANN MAN TRAINIEREN, WAS TEAMS INTELLIGENT MACHT?

Nein und Ja.

Die Intelligenz von Menschen gilt als messbar. Für Gruppen haben Forscher*innen Vergleichbares behauptet (Link im Kommentar). Es waren in den untersuchten Gruppen drei Faktoren hilfreich, um zielorientierte Aufgabentypen gemeinsamen zu meistern:

-> die durchschnittliche Fähigkeit der Gruppenmitglieder zur Empathie.
Wie kommt das? Menschen, die sich an die Stelle anderer versetzen können, sind eher in der Lage, deren Ideen und Motive zu erfassen. Sie können in Konflikten die Interessen und Gefühle der Gegenpartei besser nachvollziehen. Damit sind sie auch eher in der Lage, der richtigen Person Autorität zu schenken und sich einer guten Idee anzuschließen. Sie verhalten sich sozial kompetenter, was den nächsten Faktor günstig beeinflusst:

-> Die Anzahl der Interaktionen zwischen den Gruppenmitgliedern.
Hier ging es nur um die Menge der Bezugnahmen untereinander, nicht um ihre Form oder ihren Inhalt. In Gruppen, die lebendig im Austausch sind, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass alle gehört werden. Gibt es empathische Menschen in der Gruppe, wird auch mal eine nach ihrer Meinung gefragt, die lange nichts gesagt hat. Die Fülle der Perspektiven nimmt zu.

-> Die Anzahl der Frauen. Tatsächlich nimmt die Intelligenz in einer Gruppe mit dem Frauenanteil zu - bis zu einem Maximum von 80% Frauenanteil. Das könnte man auf die beiden anderen Faktoren beziehen: Einfühlungsvermögen wird in der Erziehung von Mädchen eher belohnt als Durchsetzungswille. Frauen tun sich leichter damit, einfach mal in Kontakt zu gehen, wenn jemand schweigt oder seltsames Zeug redet. Sie sind oft sozial kompetenter. Narzisstische Menschen allerlei Geschlechts senken übrigens die Gruppenintelligenz, weil sie zu Selbstdarstellung und Dominanz neigen und Andere eher zu Gefolgsleuten oder einfach still machen.

Fazit: Ein Team, das unklare oder bekloppte Aufgaben hat oder sonstwie von der Organisation vernachlässigt wird, wird nicht intelligent sein. Den Kontext muss man einsteuern, das lässt sich nicht mit Training kompensieren. Stimmt der Rahmen halbwegs, lassen sich Empathie und Interaktionskompetenz gut trainieren (besonders wenn Mitglieder einer Organisation unterschiedliche Trainingsgruppen besuchen. Soziale Distanz hilft). In gruppendynamischen Trainings geht es darum: durch Feedback die eigene Empathiefähigkeit zu steigern. Man erlebt im Training, wie Gruppen sich zur erforderlichen Kooperation anregen. Die Konfliktfähigkeit nimmt zu, man lernt Gruppen zu steuern.

Nicht intelligente Menschen machen Gruppen intelligent. Die notorisch unterschätzte Kraft guter Beziehungsgestaltung ist die Basis für Teamintelligenz.

Tags: Teams, Gruppendynamik, Organisationsdynamik, Beratung, Organisationsentwicklung

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Führungskräfte im Training sagen manchmal: „Beziehung? Hab ich mit meinem Mann und Freundinnen, aber in der Arbeit?“ Was mit der Rückfrage abgewehrt wird, ist die Bedeutung, die Gefühle für Kooperation haben. „In Beziehung gehen“, „in Kontakt sein“, „Resonanz empfinden“ etc., mit solchen Formulierungen ist ein Geschehen zwischen Menschen gemeint, das man spüren kann, aber nicht 1:1 kommunizieren. Es spielt sich zwischen den Körpern der Menschen viel ab, was ihr Handeln beeinflusst. Es gibt reges soziales Leben außerhalb sprachlicher Kommunikation. Kommunikation begehrt nichts. Menschen dagegen ständig. Und sie spüren es und reagieren alle darauf. Da ist so viel Ausdruck zwischen Menschen ohne irgendeine Darstellung von etwas als dem bloßen Gefühl und der Beziehung im Hier und Jetzt. So viel bedeutsame Mitteilung mit so wenig klar codierter Information! (Der hartnäckige Impuls, die soziologische Relevanz dieser Beziehungsdynamik zu leugnen, hat Luhmann ein üppiges, steriles Lebenswerk beschert.😉)

Nimmt man das Beziehungsgeschehen in Teams ernst, kann man Interaktionen erkennen, die eine Brücke schlagen von demokratie-politischen, gesellschaftlichen Zielen zu den mikropolitischen Welten in der Arbeit. Hier sehe ich den wertvollsten Beitrag der Gruppendynamik als Forschungsfeld und Format der Erwachsenenbildung: Grundlagen der Demokratie zu fördern und das Arbeitsleben menschenfreundlicher zu gestalten.

📖 Deshalb habe ich zu diesen Themen einmal meine Gedanken sortiert und in „Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für angewandte Organisationspsychologie“ veröffentlicht.

Mein Text vertritt drei Thesen:
1. In Teams läuft immer eine Gruppendynamik mit. Entweder leiden sie im Team darunter oder sie ist der Kooperation förderlich. Weil manche in der Organisationssoziologie diese Beobachtung ausblenden (Kühl z. B.), wird mit „Gruppendynamik“ meist nur unnötiger Stress assoziiert. Das ist schade und verschenkt eine Chance: nämlich den förderlichen Einfluss der Gruppendynamik auf die Kooperationsfähigkeit eines Teams zu beschreiben.
2. Förderliche Gruppendynamik erkennt man am Umgang mit Autorität im Team. Da lassen sich drei unterschiedliche Muster in Gruppen erkennen (abhängige Bindung, ablehnende Bindung, differenzierte Bindung). Reife Teams können ihre Autoritätsmuster situationsangemessen wechseln. Der Einfluss der Autorität auf die Leistungsfähigkeit von Teams wird auch in neueren Studien belegt.
3. Teams, die das können, sind mikropolitisch betrachtet demokratische Teams. Sie haben sogar positive makropolitische Effekte, weil die Erfahrung, in der Arbeit gehört zu werden, rechtsextreme, autoritäre Einstellungen unwahrscheinlicher macht.

👉Ganzen Artikel gerne hier holen!

Hier geht´s zu meine Veröffentlichungen

Tags: Gruppendynamik, Organisationsentwicklung, Demokratie, Teams, Publikationen

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7. WANN WIRD´S IM TEAM SINNVOLLERWEISE PERSÖNLICH?
 
Vorab: Persönlich zu werden, bedeutet nicht, einander Privates zu erzählen. Das geht in der Arbeit niemanden etwas an. Persönlich zu werden, bedeutet, wo es nötig ist, die eigenen Interessen zu verdeutlichen. Ich bin persönlich, wenn ich Menschen schildere, wie ihre Handlungen auf mich wirken, was ich will und was nicht. Persönlich ist, wer konfliktbereit ist und mit sich reden lässt. Mehr ist erstmal nicht nötig, um mit Gruppendynamik im Team sinnvoll umzugehen.
 
Teams produzieren immer Gruppendynamik in den Arbeitsbeziehungen. Die spannende Frage ist, wie viel Aufmerksamkeit das in einem Team erfordert. Das heisst: Wie persönlich muss ein Team fallweise werden, um seine Aufgaben zu bewältigen? Wieviel oder wie wenig persönlicher Austausch ist anzuraten?

Ich würde sagen: So wenig wie möglich, so viel wie nötig. Menschen sind grundsätzlich vor einem zu umfassenden Zugriff der Organisation auf ihre Person zu schützen.
 
Andererseits gibt es durchaus organisationale Erfordernisse in Teams, die im Team vorübergehend oder regelmäßig mehr persönlichen Austausch nahelegen:
 
1) Abhängig von der Aufgabe
- Wenn die Person das Arbeits-Instrument ist, z. B. in psychosozialen Berufen. (Beziehungsarbeit)
- Bei einigen kreativen Gruppenaufgaben. (Wer kann was gut?)
- Wenn das Team sehr autonom ist, also z. B. selbst seine Aufgaben, Ziele und Wege bestimmen soll. (Konfliktpotential)
- …
 
2) Abhängig vom organisationalen Kontext:
- In Veränderungsprozessen (wer will was?)
- Bei mehrfachen Team-Zugehörigkeiten (Loyalitätskonflikte)
- Unter lateraler Führung in Selbstorganisation (viele Verhandlungsthemen)
- Wenn es schwer zu regelnde Konflikte gibt („gute Luft“ trotz struktureller Konflikte)
- Solange das Team neue Mitarbeitende integrieren soll. (Organisationskultur)
- …
 
3) Abhängig vom Grad der persönlichen „Betroffenheit“:
- Existentielle Themen (Arbeitsplatz/Einkommen, Sinn)
- Grundbedürfnisse sind berührt (Sicherheit, Entwicklung, Vertrauen, Autonomie…)
- …
 
-> Wie wird es sinnvoller Weise persönlich?
Mit Feedback. Gerne knapp, pointiert. Bedarfsweise moderiert. In einem Setting, das Z u h ö r e n fördert. Zu vermeiden sind die drei Grundfehler des Feedbacks in Organisationen (Schattenhofer):
Anonymisierung. Der Geber bleibt unbekannt. Keine Dialogmöglichkeit.
Informalisierung. Feedback hat keinen formalen Raum. Im Flurfunk bekommt man das Feedback dann gleich mehrfach bis zur Beschämung, statt 1x im Team und gut.
Intimisierung. Feedback betrifft die Person quasi „als Mensch“ unabhängig von der Aufgabe.

Wann muss eine Führungskraft persönlich werden?
Wenn sie das Gefühl hat, es ist dran.
Woher weiß sie das?
Aus ihrer Erfahrung mit Gruppen.

Das kann man trainieren:
https://diegruppendynamiker.de/termine/
Linkedin.com/company/diegruppendynamiker
https://www.dggo.de

Tags: diegruppendynamiker, Gruppendynamik, Organisationsentwicklung, Beratung, Training, Teams

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4. MACHT IN GRUPPEN IST IM FLUSS.
Wie Fische im Wasser, so schwimmen wir in Gruppen in der Macht: Sie fällt uns meist kaum auf, aber wir spüren sie spätestens dann, wenn wir gegen den Strom schwimmen wollen. Gruppen sind eher fähig, etwas zu erreichen, wenn die richtigen Gruppenmitglieder im richtigen Moment Macht zugebilligt bekommen.

Es gibt drei Hauptgründe, weshalb Gruppen nie ganz aufhören können, Macht neu zu verteilen.
1) Die Umstände oder Aufgaben ändern sich und es wird notwendig, sich anders zu verhalten.
2) Neuankömmlinge kennen die Gepflogenheiten noch nicht, bringen aber eigene, abweichende Erfahrungen und Konventionen mit.
3) Gruppenmitglieder, die schon länger dabei sind überraschen irgendwann mit unkonventionellen Ideen. Dazu müssen sich die Anderen dann verhalten.

Die Not, die Neuen und die Erfindungskraft der Menschen locken den Fluss der Macht über die Ufer. Jedes Mal, wenn Menschen ihre Verhaltens-Erwartungen aufeinander abstimmen, befestigen Sie ein Stück vom Ufer. Jedes Mal wenn sie diese abgestimmten Erwartungen ändern, ändert sich der Flusslauf ein wenig.

Das Flussbett: Norm und Konvention
In Deutschland isst man mit Teller und Besteck. Das ist allgemein so, trotzdem gilt diese Konvention für bestimmte Menschen in bestimmten Situationen. Im Hochgebirge werden Bergsteiger ihre Brotzeit weniger förmlich vespern. Damit die Konvention gilt, muss ich wissen, auf welche Personenkategorien und welche Situationstypen sich das erwartete Verhalten bezieht (vgl. Heinrich Popitz). Abweichungen und Fehler bei solchen Konventionen werden von der Gruppenöffentlichkeit in der Regel milde beurteilt.

Es gibt Situationen, in denen eine Abweichung von dieser Konvention zu harscheren Reaktionen führt. Wer bei einem Staatsbankett mit den Fingern isst, wird des Saales verwiesen. Diesmal gilt die Konvention „Du sollst mit Messer und Gabel essen“ als Norm und wird mit Sanktionen geschützt.

Konventionen entspannen das Zusammenleben. Sie befreien von der Last, ständig zu entscheiden, „was soll ich tun?“. Normen bleiben dagegen immer ein spannendes Thema, weil sie Grenzfälle des Verhaltens mit Sanktionen ausschliessen.

Konventionen und Normen nehmen Menschen Macht ab, schützen sie aber auch vor Willkür. Indem Normen verbindlich sind, schaffen sie zwischenmenschliche Bindungen. Sie geben dem Fluss der Macht Raum zum Fliessen und schliessen alle anderen Räume aus. Zusammen mit sozialen Rollen sind Normen ein Baumaterial, das erstaunlich komplexen Flussläufen in Gesellschaft und Organisationen eine Form geben kann.

Wer Organisationen transformieren will, muss verstehen, wie Gruppen den Flusslauf der Macht sukzessive ändern. Wo entstehen vielleicht Überflutungsflächen, Nebenläufe, Deiche? Was trauen wir dem Fluss zu? Und wann bekommen wir Angst und rufen nach Strategie und Baggern?

Mut lässt sich trainieren:
https://lnkd.in/dZuNM_eV

Tags: Organisationsdynamik, Organisationsentwicklung, Gruppendynamik, Beratung, Teams

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2. SELBST-DIAGNOSE
Wer eine Organisation kennenlernt, lernt Gruppen in der Organisation kennen. Wenn es gut geht, lernen dabei diese Gruppen ihre Organisation ebenfalls neu kennen. Das ist ein analytischer oder diagnostischer Prozess. Ich bevorzuge den Ausdruck „Diagnose“, weil mir „Analyse“ zu steril klingt für das, was dabei vor sich geht. Um eine Organisation kennenzulernen, braucht es Kontakt. Ich muss auf Tuchfühlung gehen mit der Kultur, den Gewohnheiten, Normen und Tabus. Ich will sie im Vollkontakt erleben, mit beiden Beinen rein in das Humansystem, statt Analyse von KPIs und Excel-Files. Systemiker*innen, die sich bei dieser Perspektive schütteln, weil sie lieber am Spielfeldrand der Kommunikationssysteme ausharren und aus sicherem Abstand einen Blick hinein erhaschen möchten, bitte ich, noch etwas weiterzulesen. Gleich wird die Sache klarer.
Ich kann mir mit meinem Staff (ohne den geht es nicht: https://lnkd.in/d_9b3KFR) ein luzides Bild machen und eine unbestechliche Diagnose stellen. Es wird nicht viel helfen. Rückmeldungen von außen verarbeitet ein Humansystem so, wie es das eben gelernt hat, also reproduktiv, stabilisierend. Wenn ich will, dass ein paar Schrauben in der Kommunikation locker werden und etwas neu justiert werden kann, muss ich diese Muster stören. Und das geht am besten, wenn das Humansystem sich selbst verstört. Dafür sind wir Organisationsberater*innen da: Gemeinsam mit relevanten Gruppen Formate ins System einzuführen, die es diesen Gruppen erlauben, ihre Gewissheiten und Gewohnheiten zu erkennen, zu hinterfragen und testweise zu modifizieren. Diagnose ist Selbst-Diagnose des Humansystems. An dieser Stelle ist jeder Change auf die Menschen und ihre Beziehungen angewiesen. Und das heisst auf die Gruppen, an deren Kultur sie ihr Verhalten orientieren.

Psychologisieren in der OE-Diagnostik?
Wer Organisationen berät und die im Human-System diagnostizierten Phänomene schnurstracks von den Nöten mancher Individuen herleitet, muss sich von mir fragen lassen: hast Du abgeklärt, dass sich das vielleicht Irre, Seltsame an der Situation nicht überindividuell als Wirkung der Gruppen- und Organisationsdynamik plausibel machen lässt? Hast Du das Kommunikationssystem verstanden? (Vgl. Gitta Peyn, systemischer Realkonstruktivismus https://lnkd.in/dFwXAks7) Hat man das nicht zuerst ausgeschlossen, verfährt man so leichtfertig wie ein Psychotherapeut, der körperliche Symptome eines Patienten nicht somatisch abklären lässt. Das setzt natürlich voraus, dass man befähigt ist, überindividuelle Dynamiken zu erfassen.

Tags: Organisationsdynamik, Organisationsentwicklung, Gruppendynamik, Beratung, Teams