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Neuigkeiten

6. WIR BEGRÜßEN WIDERSTÄNDE

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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

In Veränderungsprozessen kommen wir regelmäßig an den Punkt, wo es Widerstand aus dem System gibt. Einzelne Gruppen oder Personen verweigern sich, widersprechen lautstark oder leisten passiven Widerstand, indem sie weitermachen, als wäre nichts Neues geplant. Diese Momente sind wertvoll. Kippen Sie da kein Schlangenöl vom Motivations-Coach drüber. Diese Momente zeigen, dass das System wirklich beginnt, seine Strukturen probehalber zu lockern, den „Unfreeze“ zu wagen, was man an den Gegenkräften erkennt. Ohne einen gewissen Veränderungsschmerz ist das nicht zu haben.

Ein kleines Unternehmen wächst und die Leitung wünscht sich eine mittlere Führungsebene, die sie entlastet. Kaum ist der Plan veröffentlicht, heisst es in der Belegschaft: „Bislang ging es doch auch ohne.“ „Was das kostet.“ „Wir sollten einfach nicht mehr wachsen.“ „Wir brauchen im Team keinen Chef.“ „Was sollen die denn genau tun?“ Und das alles hat seinen wahren Kern. Neue Führungskräfte wirbeln Staub auf. Sie müssen sich erst in ihren Rollen finden. Es wird zu Fehlern kommen. Die Leitung und alle anderen werden erstmal zusätzliche Arbeit damit haben, sich umzustellen.

Es kostet Organisationen eine Menge Energie, Ihre Struktur aufrecht zu erhalten. Zusätzliche Energie kostet es, sie zu verändern. Wo sich die tägliche Arbeit des Strukturaufbaus der Entropie entgegenstemmt, ist Veränderung eine zusätzliche Last. Jede Veränderung muss es Wert sein, diesen Preis zu zahlen. Aber selbst gut begründete Veränderungen sind kein Selbstläufer. Es wäre seltsam und realitätsfremd, wenn alle Gruppen im System den Change rundweg begrüßen würden. Die Ambivalenz im Prozess ist unser bester Indikator dafür, dass wir es mit der Realität und nicht bloß mir unseren Wünschen zu tun haben. Nur wenn es Für und Wider gibt, Lust und Angst, bin ich noch nicht in mythisches Wunschdenken abgeglitten.

Widerstände in der Organisationsentwicklung helfen uns:
* die Ängste im Unternehmen kennenzulernen.
* wirksame Normen im Unternehmen kennenzulernen.
* das angemessene Tempo zu finden.
* die richtigen Personen mitzunehmen und andere evtl. gehen zu lassen.
* zu verstehen, was angesehen und bewahrenswert ist in der Organisation.
* den Preis der Veränderung richtig einzuschätzen.
* Konflikte zu entdecken und die Konfliktfähigkeit in der Organisation zu erhöhen.

Das letzte ist vielleicht das Wichtigste: an jedem Widerstand werden Bedürfnisse und Interessen sichtbar, die integriert gehören. Gelingt das halbwegs, wird die neue Struktur vielleicht noch robuster sein als die alte es war. Und flexibler: denn nun ist bekannt, dass Veränderung gelingen kann, ohne die strukturelle Integrität zu überdehnen.

Ein federnder, konstruktiver Umgang mit Widerstand lässt sich trainieren:
https://lnkd.in/dZuNM_eV

5. WENN ZIELE KEIN BEDÜRFNIS SIND

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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

5. WENN ZIELE KEIN BEDÜRFNIS SIND

Wer immer zielstrebig mehr erreichen will, bringt sich womöglich um das, was sich von selbst einstellt. Es geht mir selbst deshalb meistens nicht um Ziele, sondern um Bedürfnisse. Ich kenne kein Bedürfnis nach Zielen. Es gibt für mich den Wunsch nach verbesserter Bedürfnisbefriedigung, nach der Fähigkeit dazu. Wer hat, dem wird gegeben. Wer immer strebend sich bemüht und „noch nicht“ hat, dem wird genommen: Ruhe, Zeit, Mut, Glück.

Es gibt die breit verbürgte Erfahrung, dass ein Ziel Menschen Kraft schenkt (z. B. im Sport) und sie sogar am Leben hält (vgl. Victor Frankl). Aber das bewirkt nicht das Ziel. Das bewirkt sein Sinn, den es für die Person hat. Es muss uns etwas angehen. Es muss uns ein Bedürfnis sein. Und das kann man nicht anstreben.

Wenn Aufträge in der Organisationsentwicklung nicht direkt von der Geschäftsleitung kommen, schicken die manchmal die Kommunikationsabteilung vor. Eine Schwierigkeit in der Organisation („Konflikte“, „Widerstand“...) wird als Marketingproblem verstanden. Und da ist, bei aller Hilflosigkeit, was dran. Die Leitung ahnt, dass die Mitarbeitenden andere Bedürfnisse haben müssten, um mit den Zielen der Leitung einverstanden zu sein. Und wer kennt sich mit dem Einpflanzen von Bedürfnissen aus? Marketing.

Tatsächlich sind solche Versuche, die Bedürfnisse der Belegschaft zielgerecht zuzurichten, zum Scheitern verurteilt. Der goldene Weg, die Valenzen der Menschen zu beeinflussen (neben Geld, Status und anderen notorisch knappen Bestechungsmitteln), besteht darin, sie in Gruppen ihre Arbeitswelt erkunden zu lassen. Sie müssen selbst miteinander etwas finden, was sinnvoll genug ist, es in aller Ambivalenz erstrebenswert zu finden. So erarbeiten sie sich einen realistischen Umgang mit Bedürfnissen, die in der Arbeit befriedigt werden können. Und lernen kennen, was vielleicht nicht zu den Ansprüchen der Organisation passt. Dieser Weg ist eher langwierig, nicht frustrationsfrei, relativ unwägbar und nicht sehr zielstrebig. Aber er nimmt die Menschen, und was ihnen wichtig ist, ernst. Er verändert, wenn es glückt, das Normengefüge in der Organisation. Das geht nicht ohne gemeinsame neue soziale Erfahrungen. Ein sinnvolles Ziel ist diese funktionale Form der Kooperation.

Hilfreich ist, die FORM der Kommunikation beschreiben zu können, die den Aufgaben der Organisation entspricht (systemischer Realkonstruktivismus, https://lnkd.in/dXiEK3R7), und sich mit den Menschen Schritt für Schritt auf den Weg der Veränderung zu machen. Diese Prozesse begleiten Gruppendynamiker*innen mit der nötigen Klarheit und Einfühlung.

Beides kann man übrigens lernen:
www.dggo.de
https://lnkd.in/dFwXAks7
https://lnkd.in/dKsSqVmc

4. MACHT IN GRUPPEN IST IM FLUSS.

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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

4. MACHT IN GRUPPEN IST IM FLUSS.
Wie Fische im Wasser, so schwimmen wir in Gruppen in der Macht: Sie fällt uns meist kaum auf, aber wir spüren sie spätestens dann, wenn wir gegen den Strom schwimmen wollen. Gruppen sind eher fähig, etwas zu erreichen, wenn die richtigen Gruppenmitglieder im richtigen Moment Macht zugebilligt bekommen.

Es gibt drei Hauptgründe, weshalb Gruppen nie ganz aufhören können, Macht neu zu verteilen.
1) Die Umstände oder Aufgaben ändern sich und es wird notwendig, sich anders zu verhalten.
2) Neuankömmlinge kennen die Gepflogenheiten noch nicht, bringen aber eigene, abweichende Erfahrungen und Konventionen mit.
3) Gruppenmitglieder, die schon länger dabei sind überraschen irgendwann mit unkonventionellen Ideen. Dazu müssen sich die Anderen dann verhalten.

Die Not, die Neuen und die Erfindungskraft der Menschen locken den Fluss der Macht über die Ufer. Jedes Mal, wenn Menschen ihre Verhaltens-Erwartungen aufeinander abstimmen, befestigen Sie ein Stück vom Ufer. Jedes Mal wenn sie diese abgestimmten Erwartungen ändern, ändert sich der Flusslauf ein wenig.

Das Flussbett: Norm und Konvention
In Deutschland isst man mit Teller und Besteck. Das ist allgemein so, trotzdem gilt diese Konvention für bestimmte Menschen in bestimmten Situationen. Im Hochgebirge werden Bergsteiger ihre Brotzeit weniger förmlich vespern. Damit die Konvention gilt, muss ich wissen, auf welche Personenkategorien und welche Situationstypen sich das erwartete Verhalten bezieht (vgl. Heinrich Popitz). Abweichungen und Fehler bei solchen Konventionen werden von der Gruppenöffentlichkeit in der Regel milde beurteilt.

Es gibt Situationen, in denen eine Abweichung von dieser Konvention zu harscheren Reaktionen führt. Wer bei einem Staatsbankett mit den Fingern isst, wird des Saales verwiesen. Diesmal gilt die Konvention „Du sollst mit Messer und Gabel essen“ als Norm und wird mit Sanktionen geschützt.

Konventionen entspannen das Zusammenleben. Sie befreien von der Last, ständig zu entscheiden, „was soll ich tun?“. Normen bleiben dagegen immer ein spannendes Thema, weil sie Grenzfälle des Verhaltens mit Sanktionen ausschliessen.

Konventionen und Normen nehmen Menschen Macht ab, schützen sie aber auch vor Willkür. Indem Normen verbindlich sind, schaffen sie zwischenmenschliche Bindungen. Sie geben dem Fluss der Macht Raum zum Fliessen und schliessen alle anderen Räume aus. Zusammen mit sozialen Rollen sind Normen ein Baumaterial, das erstaunlich komplexen Flussläufen in Gesellschaft und Organisationen eine Form geben kann.

Wer Organisationen transformieren will, muss verstehen, wie Gruppen den Flusslauf der Macht sukzessive ändern. Wo entstehen vielleicht Überflutungsflächen, Nebenläufe, Deiche? Was trauen wir dem Fluss zu? Und wann bekommen wir Angst und rufen nach Strategie und Baggern?

Mut lässt sich trainieren:
https://lnkd.in/dZuNM_eV

3. WIR GEHEN SCHRITT FÜR SCHRITT VOR

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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

3. WIR GEHEN SCHRITT FÜR SCHRITT VOR
Wenn wir Gruppendynamiker*innen ein Unternehmen kennengelernt und es von zwei Voraussetzungen überzeugt haben (wir arbeiten nie allein, wir fördern die Selbst-Diagnose, Links dazu im Kommentar), dann kann es losgehen. Schön sorgfältig und langsam.

Ich unterscheide drei Aspekte in der Gestaltung meiner Kundenbeziehungen: Verstehen, Beraten und Befähigen. Je intensiver und akribischer wir uns mit den Gruppen, mit denen wir arbeiten, beim Verstehen aufhalten, desto leichter fallen beraten und befähigen. Sehr oft werden wir dafür dann schon nicht mehr viel gebraucht, weil die Sache klar ist. Es ist klar, was zu tun ist und wer dafür noch was lernen, trainieren sollte.

Ein erster Schritt könnte zum Beispiel sein, mit einer Gruppe in der Organisation etwas Neues zu versuchen, von der typische Widerstände zu erwarten sind. Widerstände: weil es da etwas zu erfahren gibt über die Organisation. Typisch: weil wir so der Kultur auf die Spur kommen, die das soziale System reproduziert. Oft sind flankierende Interventionen zu wichtigen Rahmenbedingungen hilfreich. Was auch immer. Den Change wird eins machen: dass sich die Gruppen, auf die es ankommt - machtvolle, identifizierte Gruppen - selbst auf die Spur kommen. Wer sich selbst erkannt hat, hat sich schon verändert. Es gibt kein Zurück hinter Selbsterkenntnis.

D. H. unsere „Strategie“ zielt auf kein letztes Ziel, eher auf eine Schrittfolge, einen Tanz (realkonstruktivistisch:ein rhythmisiertes Muster, Gitta Peyn). Unsere Frage ist weniger, über welche Milestones kommen wir mit den Gruppen zur Vision? Unsere Frage ist, müssen wir hier und jetzt mal von Walzer zu Samba wechseln, damit sich z. B. etwas lockert oder setzt? Dafür braucht es aktuelle diagnostische Einsichten. Natürlich auch Zahlen Daten Fakten, aber vor allem Kulturelles. Alles Andere erklären BWL, IT, Steuerberatung und Jurist*innen. Es ist eine Kulturfrage, wie eine Organisation die „harten“ Fakten nutzt.

So tänzeln wir weiter im System: einen Schritt wagen, schauen, wo wir stehen, den nächsten wagen. Größere Sicherheit ist mE in OE nicht zu erwarten. Alles hängt an der Präzision der Diagnosen, die den ganzen Prozess begleiten.

Ich würde zunächst davon ausgehen, dass die Leitung grob eine Idee hat, wo sie hinwill. Ich kenne mittelständische Unternehmen, die sagen zB, wir müssen soundso viel wachsen, sonst werden wir geschluckt. Das wollen sie jetzt nicht. Meistens reicht es schon, zu wissen, von wo man weg oder wo man sicher nicht hin will. Strategien braucht es im Krieg. Aber der Markt ist kein Schlachtfeld, Führungskräfte sind keine Feldwebel. Ihr „Sieg“ sind gute Produkte, die die Menschen wirklich brauchen können. Würde mir persönlich jedenfalls reichen. Höhere Ziele hab ich nur in den Bergen. ;-)

2. SELBST-DIAGNOSE

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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

2. SELBST-DIAGNOSE
Wer eine Organisation kennenlernt, lernt Gruppen in der Organisation kennen. Wenn es gut geht, lernen dabei diese Gruppen ihre Organisation ebenfalls neu kennen. Das ist ein analytischer oder diagnostischer Prozess. Ich bevorzuge den Ausdruck „Diagnose“, weil mir „Analyse“ zu steril klingt für das, was dabei vor sich geht. Um eine Organisation kennenzulernen, braucht es Kontakt. Ich muss auf Tuchfühlung gehen mit der Kultur, den Gewohnheiten, Normen und Tabus. Ich will sie im Vollkontakt erleben, mit beiden Beinen rein in das Humansystem, statt Analyse von KPIs und Excel-Files. Systemiker*innen, die sich bei dieser Perspektive schütteln, weil sie lieber am Spielfeldrand der Kommunikationssysteme ausharren und aus sicherem Abstand einen Blick hinein erhaschen möchten, bitte ich, noch etwas weiterzulesen. Gleich wird die Sache klarer.
Ich kann mir mit meinem Staff (ohne den geht es nicht: https://lnkd.in/d_9b3KFR) ein luzides Bild machen und eine unbestechliche Diagnose stellen. Es wird nicht viel helfen. Rückmeldungen von außen verarbeitet ein Humansystem so, wie es das eben gelernt hat, also reproduktiv, stabilisierend. Wenn ich will, dass ein paar Schrauben in der Kommunikation locker werden und etwas neu justiert werden kann, muss ich diese Muster stören. Und das geht am besten, wenn das Humansystem sich selbst verstört. Dafür sind wir Organisationsberater*innen da: Gemeinsam mit relevanten Gruppen Formate ins System einzuführen, die es diesen Gruppen erlauben, ihre Gewissheiten und Gewohnheiten zu erkennen, zu hinterfragen und testweise zu modifizieren. Diagnose ist Selbst-Diagnose des Humansystems. An dieser Stelle ist jeder Change auf die Menschen und ihre Beziehungen angewiesen. Und das heisst auf die Gruppen, an deren Kultur sie ihr Verhalten orientieren.

Psychologisieren in der OE-Diagnostik?
Wer Organisationen berät und die im Human-System diagnostizierten Phänomene schnurstracks von den Nöten mancher Individuen herleitet, muss sich von mir fragen lassen: hast Du abgeklärt, dass sich das vielleicht Irre, Seltsame an der Situation nicht überindividuell als Wirkung der Gruppen- und Organisationsdynamik plausibel machen lässt? Hast Du das Kommunikationssystem verstanden? (Vgl. Gitta Peyn, systemischer Realkonstruktivismus https://lnkd.in/dFwXAks7) Hat man das nicht zuerst ausgeschlossen, verfährt man so leichtfertig wie ein Psychotherapeut, der körperliche Symptome eines Patienten nicht somatisch abklären lässt. Das setzt natürlich voraus, dass man befähigt ist, überindividuelle Dynamiken zu erfassen.

Neu: Die Gruppendynamiker. Werkstatt für Kooperation und Führung

Für Inhouse-Trainings sind Trainer:innen mit gruppendynamischen Fähigkeiten und Kenntnissen gefragt. Zumindest dann, wenn es um Themen geht, bei denen das soziale System eine entscheidende Rolle spielt: beispielsweise Kultur, Feedback, Konflikte, Führung, Kommunikation oder Kooperation. Genau für diese "weichen" und sich doch oft so hart auswirkenden zwischenmenschlichen Angelegenheiten in Unternehmen und Organisationen gibt es gruppendynamische Trainings und andere gruppendynamische Formate der Personalentwicklung und Teamentwicklung.

Wir haben uns zu sechst zusammengetan, um das zu tun, was wenige können und wir am meisten schätzen: gruppendynamisch trainieren und beraten. Lernen Sie die Gruppendynamikerinnen und Gruppendynamiker kennen:

http://www.diegruppendynamiker.de

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TOPS Tage: Glücksfälle in Beratung und Führung


topstage2020

Die TOPS-Tage bieten ein Forum zum fachlichen Austausch zwischen Berater/innen, Trainer/innen, Personalverantwortlichen und Führungskräften. Vom 14.-16. Februar 2020 wird es in Berlin, Wannsee um Glücksfälle gehen:

"Angewiesen auf Glücksfälle. Beratung und Führung jenseits von Kontrolle und Machbarkeit"

Beratende, Führungskräfte und Mitarbeiter/innen geben in der Regel ihr Bestes, um erfolgreich Prozesse zu gestalten und die erwünschten Ergebnisse zu erzielen.

Doch ob Beratung und Zusammenarbeit wirklich gelingen, ob sich neue Gedanken entwickeln und verblüffende Erkenntnisse gewonnen werden, liegt nicht allein in der Hand der Beteiligten. Zwar können sie beschreiben, was sie alles getan haben, aber es gibt etwas, das geschehen ist „passiert“ ist –, das sich letztlich der Kontrolle entzieht.

In Teams, im Training, im Coaching und im Führungsalltag gibt es solche Momente des „unverdienten Gelingens“, in denen unerwartet Lösungen entstehen, das Schwere leicht und die Probleme durchsichtig werden. Die Erkenntnis kommt geräuschlos und klar. Es entsteht eine Resonanz zwischen den Beteiligten.

Worin liegt das Geheimnis solcher Glücksfälle? Welche Haltung, welche Methoden und Herangehensweisen, welche Rahmenbedingungen öffnen dem Glück die Tür? Welche Aspekte spielen dabei eine besondere Rolle? Wie gehen Berater/innen und Führungskräfte professionell mit den Grenzen der Machbarkeit um? Erleben sie die fehlende Kontrolle als entlastend oder als kränkend? Und: Was ist, wenn jeder Zugang fehlt, wenn sich keine Resonanz einstellen will?

Das Konzept von Resonanz und Rhythmus bildet den theoretischen Ausgangspunkt der zehnten TOPS-Tage. Davon ausgehend werden wir die Rahmenbedingungen für Resonanz, aber auch die Facetten des Nicht-Machbaren oder Unverfügbaren untersuchen.

Hier können und sollten Sie sich anmelden:
www.tops-ev.de

Fachartikel zum Thema Empathie in der Beratung

Unter dem Titel "Die Fingerspitzen des Supervisors" habe ich in der Zeitschrift "Supervision. Die Zeitschrift für Beraterinnen und Berater" einige Überlegungen zum Verständnis der Empathie mitgeteilt. Sie lernen darin Empathie als eine Fähigkeit kennen, die auf Ausdrucksverstehen basiert, in der Gruppe gelernt wird und im beratenden Gespräch zur Entfaltung kommt. Der Band 2.2016 (Titel: "Wohin soll das Führen?") ist auch sonst hochinteressant. Er dokumentiert die spannenden TOPS-Tage des TOPS Muenchen Berlin e. V., die vergangenes Jahr in Berlin Wannsee stattfanden. Sie können das Heft hier erwerben.

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