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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

7. WANN WIRD´S IM TEAM SINNVOLLERWEISE PERSÖNLICH?
 
Vorab: Persönlich zu werden, bedeutet nicht, einander Privates zu erzählen. Das geht in der Arbeit niemanden etwas an. Persönlich zu werden, bedeutet, wo es nötig ist, die eigenen Interessen zu verdeutlichen. Ich bin persönlich, wenn ich Menschen schildere, wie ihre Handlungen auf mich wirken, was ich will und was nicht. Persönlich ist, wer konfliktbereit ist und mit sich reden lässt. Mehr ist erstmal nicht nötig, um mit Gruppendynamik im Team sinnvoll umzugehen.
 
Teams produzieren immer Gruppendynamik in den Arbeitsbeziehungen. Die spannende Frage ist, wie viel Aufmerksamkeit das in einem Team erfordert. Das heisst: Wie persönlich muss ein Team fallweise werden, um seine Aufgaben zu bewältigen? Wieviel oder wie wenig persönlicher Austausch ist anzuraten?

Ich würde sagen: So wenig wie möglich, so viel wie nötig. Menschen sind grundsätzlich vor einem zu umfassenden Zugriff der Organisation auf ihre Person zu schützen.
 
Andererseits gibt es durchaus organisationale Erfordernisse in Teams, die im Team vorübergehend oder regelmäßig mehr persönlichen Austausch nahelegen:
 
1) Abhängig von der Aufgabe
- Wenn die Person das Arbeits-Instrument ist, z. B. in psychosozialen Berufen. (Beziehungsarbeit)
- Bei einigen kreativen Gruppenaufgaben. (Wer kann was gut?)
- Wenn das Team sehr autonom ist, also z. B. selbst seine Aufgaben, Ziele und Wege bestimmen soll. (Konfliktpotential)
- …
 
2) Abhängig vom organisationalen Kontext:
- In Veränderungsprozessen (wer will was?)
- Bei mehrfachen Team-Zugehörigkeiten (Loyalitätskonflikte)
- Unter lateraler Führung in Selbstorganisation (viele Verhandlungsthemen)
- Wenn es schwer zu regelnde Konflikte gibt („gute Luft“ trotz struktureller Konflikte)
- Solange das Team neue Mitarbeitende integrieren soll. (Organisationskultur)
- …
 
3) Abhängig vom Grad der persönlichen „Betroffenheit“:
- Existentielle Themen (Arbeitsplatz/Einkommen, Sinn)
- Grundbedürfnisse sind berührt (Sicherheit, Entwicklung, Vertrauen, Autonomie…)
- …
 
-> Wie wird es sinnvoller Weise persönlich?
Mit Feedback. Gerne knapp, pointiert. Bedarfsweise moderiert. In einem Setting, das Z u h ö r e n fördert. Zu vermeiden sind die drei Grundfehler des Feedbacks in Organisationen (Schattenhofer):
Anonymisierung. Der Geber bleibt unbekannt. Keine Dialogmöglichkeit.
Informalisierung. Feedback hat keinen formalen Raum. Im Flurfunk bekommt man das Feedback dann gleich mehrfach bis zur Beschämung, statt 1x im Team und gut.
Intimisierung. Feedback betrifft die Person quasi „als Mensch“ unabhängig von der Aufgabe.

Wann muss eine Führungskraft persönlich werden?
Wenn sie das Gefühl hat, es ist dran.
Woher weiß sie das?
Aus ihrer Erfahrung mit Gruppen.

Das kann man trainieren:
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Linkedin.com/company/diegruppendynamiker
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Tags: diegruppendynamiker, Gruppendynamik, Organisationsentwicklung, Beratung, Training

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