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Einige Lehren aus der Praxis gruppendynamischer Organisationsberatung.

9. WIR ARBEITEN MINIMAL-INVASIV
Die Geschäftsführerin weiß, dass ihre Organisation bei sechzig Mitarbeitenden mehr Führungskräfte braucht als sie allein. Ein Vorstand erkennt, dass die Abteilungen sich gegeneinander abschliessen und mehr Kontakt benötigen. Zwei Beispiele für viele. In der Regel haben erfahrene Menschen an der Spitze einen Riecher für das, was zu tun ist. Warum holen sie uns Berater*innen dann? Weil sie wissen, dass außer ihnen vielleicht kaum jemand so denkt. Und weil sie ahnen, dass sie nicht sicher sein können, die Situation richtig einzuschätzen. Sie brauchen eine Gruppe, die ihre Ziele teilt, mit ihnen forscht und ihre Perspektive mutiger hinterfragt, als es im Unternehmen jemand wagen würde.

Schwache Leitungen wünschen sich dann eine Unterstützung, die ihnen alle Sorgen nimmt. Die Berater*innen sollen die Perspektive der Leitung psychologisch-kommunikativ durchboxen oder sonstwie ins System hinein manipulieren. Starke Leitungen verstehen, dass das nicht geht. Das ist die Basis der Zusammenarbeit.

Organisationsdynamik ist komplex. Schon sich selbst organisierende Gruppen und Teams sind komplexe adaptive Systeme. Sie bestehen aus Beziehungen, in denen interagiert und wahrgenommen wird. Beides beeinflusst maßgeblich das zukünftige adaptive Verhalten der Gruppenmitglieder. Dadurch entstehen Rückkopplungseffekte, deren Folgen grundsätzlich nicht mehr prognostizierbar sind. Es entsteht Emergenz, also eine gewisse Mischung aus Überraschung und Stabilität in der Selbstorganisation der Gruppe. Gruppen sind dadurch nicht nur kompliziert, also prinzipiell vorhersehbar, wenn man nur den vollständigen Überblick über Verhalten und Motive der Menschen in einem Moment X hätte. Sie sind komplex, weil jedes Tun die Verhaltensgrundlage der Akteure und Beobachter verändern kann und entsprechende neue, nicht prognostizierbare Veränderungen im Beziehungsgefüge auslöst.

Wenn sich Gruppen- und Organisationsdynamik prinzipiell nicht sicher prognostizieren lässt, gibt es keinen Grund für Beratende, das ganz große Rad zu drehen (außer Mehrverdienst auf Kosten der Kundschaft). Es mag für die Leitung vielleicht nötig sein, basale Strukturen zu verändern oder die Strategie anzupassen. Gruppendynamische Berater*innen begleiten jede Veränderung minimal-invasiv. Überschaubare Untersuchungen, Versuche, Reflexionsorte, Feedback-Gelegenheiten zwischen Anspruchsgruppen, Dialoge auf verschiedenen formalen Ebenen der Organisation… Wir regen das Nachdenken im sozialen System über sich selbst an, Selbst-Veränderung. Dazu braucht es nicht viel. Die richtigen Themen schenken uns Widerstände und Konflikte. Der Rest ist Handwerk, Arbeit an Designs und im Staff und mit der Leitung. Solide Beziehungsarbeit eben.

Tags: Organisationsdynamik, Organisationsentwicklung, Gruppendynamik, Beratung